Category: Open Innovation


Queremos tus ideas

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November 24, 2009

Hace un par de semanas tuve la posibilidad de participar en un “research showcase” de la Escuela de Negocios de la Universidad de Newcastle. Entre los proyectos de investigación que se presentaron hay uno que me llamó particularmente la atención: El Fenómeno de los Concursos de Innovación (CI). La idea es simple, los CI son invitaciones abiertas de empresas a resolver problemas complejos de innovación o bien a generar ideas para nuevos productos. Las propuestas son evaluadas, seleccionadas y premiadas ya sea con dinero, simple reconocimiento al creador o bien con participación en la comercialización de los productos resultantes.

Ejemplos hay en diversos tipos de industrias y escalas; el BMW Motorrad Innovation Contest 2009 anda en búsqueda de la moto perfecta para el futuro. No se trata sólo de un sitio web, sino de un completo proyecto abierto de desarrollo que cuenta con soporte online y talleres de ideación liderados por BMW en Alemania y Estados Unidos. La primera etapa recogió 769 ideas, y están prontos a comenzar la fase de desarrollo de conceptos.

Desde el año 2000 el fenómeno ha crecido en complejidad y sofisticación. Cada año hay nuevos concursos, nuevas empresas involucradas, nuevos premios y nuevos mecanismos de soporte a la generación y desarrollo de ideas. Este crecimiento se ha observado desde tres perspectivas.

En primer lugar los CI se ofrecen como alternativa a los procesos tradicionales de innovación que se desarrollan al interior de las empresas, tienen la virtud de disminuir los tiempos y costos de desarrollo, y proveen un flujo de ideas muy difícil de alcanzar si el proceso se realiza a puertas cerradas.

En segundo lugar, este crecimiento en complejidad y sofisticación, ha dado paso a una nueva industria, una suerte de meta outsourcing de investigación y desarrollo. Ya no estamos en presencia de eventos aislados, sino de cadenas de producción y soporte que, de una forma diferente, externalizan los procesos de innovación de las empresas.

Y en último lugar, los CI se han visto como un excelente mecanismo de promoción de la innovación y el emprendimiento al interior de los países. Un estudio reciente realizado en Portugal (Carvalho, 2009) señala que los CI, enmarcados en una estrategia de promoción de la innovación, proveen estímulos para el emprendimiento y abren posibilidades para capturar las ideas, talentos y potencialidades de la comunidad.

Desde la gestión de la innovación, los CI han complejizado no sólo el estudio, sino además, el desarrollo de capacidades de innovación al interior de las empresas. Independiente del modelo utilizado, los mecanismos tradicionales parten de la premisa que las empresas son organismos herméticos donde sus capacidades están limitadas a la cantidad de personas que trabajan en su interior.

Los CI como metodología trabajan sobre una premisa diferente. El traspasar las fases de ideación y conceptualización a agentes externos implica que necesariamente algunas capacidades de innovación van a crecer con cierta autonomía de la empresa; esto si bien extiende las capacidades debilita el control sobre los procesos, lo cual requiere modificar algunos mecanismos tradicionales de gestión de innovación.

Además de los beneficios antes mencionados, los CI se pueden transformar en una metodología de innovación accesible para empresas pequeñas y medianas. Su desarrollo y operación involucra un costo menor que el de los procesos tradicionales, sobre todo en las fases iniciales, y posibilita el acceso a nuevas oportunidades antes reservadas sólo para las grandes compañías.

Columna previamente publicada en Revista Poder y Negocios

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John Danner en Chile y su sencilla pero potente visión sobre INNOVACIÓN

Filed under: Change, Innovation, Open Innovation by felipejara — Leave a comment
August 3, 2009

Felipe Jara

Hace unas semanas tuve la suerte de asistir a una charla del Profesor John Danner del Lester Center for Entrepreneurship & Innovation, de la Haas Business School, de la Universidad de Berkeley, en el contexto de una actividad financiada por CORFO para cerca de 10 empresas chilenas.

Danner, abogado de profesión, Doctor en Derecho, Magíster en Educación y emprendedor por naturaleza, dio un muy buen marco en relación a distintas reacciones corporativas sobre lo que significa Innovación. Algunos la ven más bien como innOVACION, abundando las expresiones del tipo “¡nos encanta!”, “¡redefinió nuestro mercado!”, “¡éxito total!”, “¡felicitaciones!”, “¡siempre supimos que iba a funcionar!”, “¡el mejor invento hecho!”.

Otros tienden a verla más bien como inNOVAción. Sus expresiones son del tipo “¡wow!”, “¡ahá!”, “¡eureka!”, “¡impresionante hallazgo!”, “¡nunca antes visto!”.

No obstante, en muchas organizaciones existe una gran resistencia a las innovaciones. Aquí es cuando las personas ven la innovación como inNOvación.  Para quienes hayan vivido esto en sus organizaciones, les sonarán familiares las siguientes expresiones y conceptos: “demasiado riesgosa”, “incertidumbre”, “ no se inventó aquí”, “no la entiendo”, “es una amenaza”, “ahora no”, “¿para qué cambiar lo que funciona bien?”.

Para Danner, la innovación es “algo bueno que sirve como propulsor para otras cosas importantes”. Así de breve y metafórico. Danner entiende la innovación como un propulsor de cambios en distintas dimensiones. Imaginen una hélice como las de los submarinos antiguos. Al centro, como eje sobre el cual rotan las aspas, está el LIDERAZGO. Este es el eje de fuerza que hace girar la hélice cuyas 5 aspas son: posicionamiento, ofertas, operaciones, modelo de negocios y organizaciones.

En esta línea, empresas como Google, Nokia, Apple, IKEA, 3M, Procter & Gamble, Toyota y el mismísimo Muhammad Yunus con su exitoso Grammen Bank (ya hablaremos más adelante de “innovación social”) son ejemplos de organizaciones donde el propulsor ha funcionado a la perfección, con todas las hélices moviéndose en la misma dirección.

Para facilitar los procesos de innovación, Danner da algunas pistas. La primera es facilitar el comienzo de la innovación. No plantearla como algo inalcanzable que hacen sólo algunas personas con delantales blancos en oficinas con grandes vidrios. Asimismo, recomienda comenzar con pequeñas innovaciones y no esperar la gran innovación disruptiva para que todos anden gritando los “eureka”, “nunca antes visto”, “totalmente nuevo”.

También es importante facilitar que los fracasos sean más rápidos, de forma tal que los aprendizajes también lo sean (“fail early, fail often”, dicen algunos).

Asimismo, es necesario que en los esfuerzos de innovación se promueva la participación de “todas las cabezas” para sacar el máximo provecho de los equipos y las personas. También es clave, dice Danner, respetar el poder de los hallazgos fortuitos (como el que permitió la creación  y posterior salida comercial del Post-it de 3M, o la creación de Flikr a partir de un juego en línea, o la creación de los relojes de pulsera a partir de una conversación informal entre Santos-Dumont y Cartier compartiendo el almuerzo en Maxim’s).

Por último, Danner también sugiere “mirar alrededor”, haciendo un pequeño homenaje a su colega Henry Chesbroug y su conocido aporte al campo de la innovación con el concepto y estudio de Open Innovation (a quien también tuve la suerte de  ver y escuchar en el marco del mismo evento).

Para mi curiosidad y agrado, Danner hizo un guiño desde la Innovación a toda la larga tradición de conceptos y constructos relativos a la Gestión del Cambio. Para Danner, la esencia del desafío de la innovación pasa por el involucramiento adecuado de las personas. Pasa, sobre todo, por responder a la pregunta siguiente: “What’s In It For Me?” o “¿Como Voy Ahí?”: es interesante reconocer que a todos nos interesa saber -independientemente de nuestras culturas de origen- el grado de involucramiento en las innovaciones que nuestras organizaciones impulsan y específicamente qué vamos a ganar en ello (también es muy recomendable saber tempranamente, qué vamos a perder, si ese fuera el caso).

Hablaremos más de gestión del cambio en un próximo posteo. Mientras tanto, a los curiosos les dejo el siguiente link: www.theheartofchange.com

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El Dilema de la Innovación Distribuida

Filed under: Innovation, Open Innovation by Pablo Munoz — Leave a comment
July 21, 2009

Pablo Muñoz

Mi investigación reciente me ha llevado a concluir que existen 5 grandes áreas de actividad que debe desarrollar una compañía para impulsar la innovación continua en su interior. Lo digo sin ánimo de ser determinista, sino simplemente para ilustrar un punto que me parece relevante en época de vacas flacas, la innovación abierta o distribuida.

Estas cinco áreas son: actividades de innovación interna, actividades de recursos humanos, actividades de colaboración, actividades de adquisición (proceso de búsqueda, evaluación, selección e integración de tecnología y conocimiento) y actividades de aprendizaje y posibilitadoras de la generación de conocimiento.

La competitividad, tradicionalmente entendida, presenta siempre un escenario adverso, de negociación constante con fuerzas externas; esta concepción de competitividad nace a fines de los años sesenta, donde el sistema de análisis era fundamentalmente comparativo y todo pasaba por hacer las cosas mejor y más rápido que mi competidor. ESO FUE HACE 40 AÑOS, y podemos ver hoy, con la misma lógica industrial, que la desesperación y falta de imaginación en las farmacias las llevan a cometer actos, por decirlo menos, poco higiénicos.

La salida de este espiral se encuentra en el desarrollo de ciertas capacidades organizacionales orientadas a dar sustentabilidad al negocio desde la innovación continua, lo genial de esto es que justamente en épocas que se requiere imaginación para mantenerse o salir a flote, las compañías frenan las iniciativas relacionadas a innovación. Hoy mismo me comentó un amigo que la empresa donde trabaja detuvo su proyectos de innovación para priorizar el incremento de la eficiencia de las áreas operativas; es un tanto contradictorio ya que las mejoras incrementales son innovaciones por donde se las mire.

Obviando la ceguedad mencionada, voy a suponer que los proyectos de innovación sí son renunciables en épocas de crisis, dada la necesidad de movilizar recursos hacia otras áreas (pan para hoy…), una buena recomendación es no soltar estos proyectos sino más bien reorientarlos, abriendo las puertas de la compañía a la innovación colaborativa y la generación de conocimiento distribuido.

La colaboración y la generación de conocimiento distribuido no son valores que precisamente nos caractericen como cultura, menos en el mundo empresarial (la Teletón como fenómeno no vale para efectos del análisis dado que no es un continuo, sino una exacerbación de la solidaridad concentrada en 27 horas), la orientación tiende a ser la contraria, basada en aspectos competitivos que sólo benefician el propio desarrollo, lo cual significa avanzar considerablemente más lento que si se hiciera de forma colaborativa.

Si uno analiza las prácticas empresariales no es difícil darse cuenta que a muy pocos les gusta compartir modelos de negocio, estrategias, investigaciones, tecnología, desarrollo de nuevos productos, entre otros; y no me refiero compartir sólo con otros actores de la industria o universidades y centros de investigación, me refiero compartir además con usuarios, consumidores, proveedores, distribuidores y otros interesados en la gestión de la empresa.

Existe la idea que todo lo inventado aquí es bueno y lo de afuera no sirve, el factor ego se come el desarrollo sustentable. La verdad es hay una gran cantidad de conocimiento que se está creando fuera de las empresas a una velocidad tremenda, tanto por universidades y centros de investigación, como por individuos, grupos y otros tipos de organizaciones y redes informales.

El dilema para las empresas está en el riesgo que se corre al abrir las puertas a que cualquiera pueda aportar en el desarrollo de la empresa; a muchos les da pavor sentir que va a haber personas externas a la organización influyendo en decisiones tan relevantes como cuáles son los productos que ésta debe comercializar en adelante. Gary Selden y Harry Vardis del Center for Business Innovation and Creativity – Coles School of Business, autores del estudio “Report Card on Innovation” justamente indican, dentro de las conclusiones, que uno de los principales factores que detienen la innovación en las compañías es el tener una alta dirección que sólo acepte sus propias ideas, y por el contrario, cuando definen los impulsores de la innovación, dos de las siete recomendaciones están relacionadas a inclusividad y colaboración.

La resolución de este dilema implica necesariamente invertir la lógica competitiva, bajar los egos, relajarse un poco, y disfrutar del viaje y los beneficios de la colaboración. Existen ejemplo increíbles de proyectos de innovación abierta y creación de conocimiento distribuido, desde la nunca bien ponderada Wikipedia, hasta proyectos maravillosos como la decodificación del Genoma Humano donde gracias a la colaboración los investigadores fueron capaces de completar la decodificación 2 años antes de lo previsto. A esto se suma Innocentive, un open innovation workspace que junta problemas con soluciones, y algunas iniciativas de empresas, las que mediante plataformas abiertas buscan el desarrollo conjunto de productos y servicios, dentro de la cuales algunas bien conocidas como Starbucks y Dell Computers.

Mi invitación es a no soltar los proyectos de innovación, ya que son impulsores claves del desarrollo económico y social. Si faltan recursos en este período, una buena alternativa sería comenzar a buscar fuera de las fronteras de la empresa, esta vez colaborando.

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