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Liderazgo para la creatividad e innovación III: “El líder como facilitador de equipos creativos”

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February 2, 2010

Magdalena Toral

Ya en otras columnas se ha hablado de la importancia del contexto para generar creatividad e innovación, y hoy atenderemos a los equipos, fundamentales, al ser las unidades donde se plasman los elementos y condiciones orientadas a la innovación.

Las investigaciones de Isaksen, Lauer y Ekvall sobre las características del clima organizacional para la formación y mantención de equipos creativos resultaron en la identificación de nueve dimensiones relevantes a la hora de tener la intención de contar con equipos con alto potencial creativo. Estas fueron expuestas en la columna “¿Clima organizacional para la creatividad y la innovación?”.

DeCusatis por su parte, expone cómo el cambio generacional, el surgimiento de la llamada Generación “Y” impone nuevos desafíos y nuevas formas para liderar. Si las características de las personas que componen los equipos varían, también deberá variar el estilo de liderazgo requerido. El autor plantea que cada generación trae consigo una relación a la innovación, la que se expone en el siguiente cuadro. 

  Tradicionalista Generación X Generación Y
Entrenamiento Al estilo duro Requerido para mantenerme Continuo y esperado
Estilo de aprendizaje Sala de clases Independiente Colaborativo y en red
Estilos de comunicación De arriba hacia abajo “hub and spoke” Colaborativo
Resolución de problemas Jerárquica Independiente Colaborativa
Toma de decisiones Buscadora de aprobación Con equipo incluido El equipo decide
Estilo de liderazgo Mando y control Coach Partner
Feedback No tener noticias es una buena noticia Semanal/diario On demand
Uso de la tecnología Poco confortable Incapaz de hacer el trabajo sin ella Incomprensible si no está
Cambio de trabajo Es imprudente Necesario Parte de mi rutina diaria

Fuente: DeCusatis, C.: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.

El término Generación X se utilizó para designar una nueva fuerza de trabajo con otras expectativas a su predecesora, especialmente en su relación a la tecnología y el cómo se genera innovación. Esta generación cuenta con un estilo más independiente de aprendizaje y de resolución de problemas, estando mayormente facultada para el uso de tecnología. Lo anterior facilita la creación de comunicaciones más horizontales, la formación de equipos y la aparición de mentores o coaches en el lugar de trabajo.

El término Generación “Y” apareció para describir a los niños y jóvenes de hoy que nacen a partir de aproximadamente 1984. Esta generación plantea la necesidad de adaptar las estrategias de formación y de creación de equipos dadas sus características diferenciales. Una de éstas es que sus miembros crecen rodeados de tecnología y medios digitales, la cual es de carácter participativo e interactivo. Los miembros de esta generación valoran que en sus experiencias laborales se les dé la oportunidad de ser creativos y resolver desafíos. Son mayormente partidarios de una participación temprana y frecuente de sus compañeros, por lo que esta generación otorga una fuerte oportunidad de desarrollo de equipos de innovación en colaboración.

Cabe señalar que los demás instrumentos organizacionales como las políticas de incentivo, planes de desarrollo, evaluaciones de desempeño, etc. debieran entonces encontrarse alineados a los esfuerzos de liderazgo creativo. Dávila, Epstein y Shelton citan un estudio reciente en el que más de la mitad de los encuestados calificaron su sistema de medición de resultados de innovación como pobre o poco adecuado, especialmente por su enfoque individual en desmedro del grupal. Según DeCusatis lo anterior trae diversos problemas como la falta de visibilidad de los logros de los equipos, falta de coordinación, y una enorme pérdida de dinero, talento, ideas y otros recursos.

Se plantea como desafío, entonces, lograr una evaluación no sólo a nivel individual, sino también de los equipos de innovación, sus asociaciones y alianzas. Algunas claves definidas van en la línea de incluir en las evaluaciones y mediciones el contexto organizacional (clima y cultura organizacional), y cómo éste alienta o no a las personas a descubrir y recompensar el trabajo en equipo con fines innovativos, independientemente de la creación de valor a corto plazo.

De la misma manera, los líderes creativos deben encontrarse formulando estrategias para aprovechar el cambio de forma proactiva. Preguntarse cómo su gestión, políticas y estrategias se alinean con las necesidades y características de la nueva generación de innovadores: la generación Y. Lo que sabíamos hasta ahora no necesariamente puede sernos de utilidad en la actualidad, por lo que la manera de formar equipos y liderarlos debe ir incorporando las nuevas necesidades de la generación de recambio.

El desarrollo de este tipo de liderazgo no puede resumirse a la capacitación, es decir a acciones educativas aisladas de la vida cotidiana de los equipos. Si bien estas acciones son de utilidad es necesario crear un estilo de trabajo que permita desarrollar estas habilidades.

De la misma manera, la innovación en estos procesos no puede depender de unas cuantas personas en la organización. El aporte de valor de personas y equipos creativos dentro de una organización requiere de una fuerte “voluntad política”, de un liderazgo organizacional para la innovación. No sólo porque aquellas personas designadas pueden no lograr avanzar por la falta de apoyo o la presencia de mensajes contradictorios, sino también porque se estaría subsidiando una fantasía: la de innovar sin “mover nada”. Todo el contexto organizacional debe abocarse a estos fines, transformándose en un caldo de cultivo de procesos y productos innovadores.

Así, el liderazgo referirá en muchas ocasiones al funcionamiento de alguna persona en particular, pero fundamentalmente será una forma de gestión traducida en políticas, procesos, recursos, cultura, mediciones y personas en todos los niveles que permiten generar innovación.

Fuentes

DeCusatis, Casimer: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.

Isaksen, S; Lauer, K: “The climate for creativity and change in teams”. Creativity and Innovation Management. Vol. 11. N° 1. March 2002.

Isaksen, S; Lauer, K; Ekvall, G; Britz, A: “Perceptions of the best and worst climates for creativity: preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire”. Creativity Reseach Journal. Vol. 13. N° 2. 2001.

Klemm, W: “Leadership: Creativity and Innovation”. Article prepare especially for AU-24, Concepts of Air Force Leadership. Disponible en: http://www.docstoc.com/docs/896999/Leadership-Creativity-and-Innovation, (15/06/09)

Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.

Sternberg, Robert: “Creating a Vision of Creativity: The First 25 Years”. Yale University Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2006, Vol. S, No. 1, 2–12

 

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Liderazgo para la creatividad e innovación I: “El contexto actual”

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January 11, 2010

Magdalena Toral

Actualmente la necesidad de innovación por parte de las organizaciones, como forma de mantener su oferta de valor, es creciente. Esto dado que muchas de las ventajas competitivas de las empresas, en un periodo no muy extenso de tiempo, se vuelven commodities. Por lo tanto, las organizaciones se encuentran con el desafío de entrenar la adquisición de habilidades más que la mera transferencia de un conocimiento; así como de no atesorar ventajas competitivas sino que formar las capacidades necesarias para desarrollarlas constantemente.

Por lo tanto, hoy cabe preguntarse por los modelos actuales de liderazgo y cómo podemos entender este concepto en un nuevo escenario: mayor uso de tecnología, presencia de la generación Y, cambio continuo, entre otras. La literatura muestra una creciente influencia de los aspectos asociados a la colaboración y el trabajo entre personas como catalizadores para la innovación, aunque aún sin mucha claridad sobre los tipos de equipos y estilos de colaboración que se sugieren liderar para aumentar las probabilidades de obtener resultados innovadores.

Todos estos aspectos los iré abordando en columnas sucesivas, partiendo por la pregunta: ¿por qué innovar?

“En el entorno competitivo de hoy, las empresas que inviertan en la capacidad de sus empleados para ser creativos serán las que definirán el estándar y tomarán el liderazgo”. Skarzynski, Gibson; 2008

Las organizaciones paulatinamente están evolucionando desde una base industrial a una base en el servicio. Esto, se produce por diversos factores entre los que se incluye la virtualización de las relaciones laborales internas y con los clientes, y un acceso a la información cada vez más expedito y público. Estas nuevas bases en el servicio soportan el éxito de una compañía en la percepción del cliente y la utilidad del servicio versus factores tradicionales como el costo y la calidad de éste. Estaríamos pasando entonces, de un mundo en donde se les decía a los clientes cuál era el mejor producto, a otro en donde son los clientes los que delimitan la necesidad y la experiencia que desean tener. De un mundo en que se consideraban las situaciones y las cosas como objetivas y relativamente estables, a otro donde éstas son altamente cambiantes y de valor subjetivo.

Este contexto pone urgencia en conocer y desarrollar las capacidades, habilidades, entornos y herramientas que permitan a las empresas generar rentabilidad, obtener ventaja competitiva y que ésta sea sustentable en el tiempo.

DeCusatis sugiere que, en principio, es de gran importancia reconocer que la naturaleza fundamental de la innovación ha ido cambiando en los últimos años; teniendo actualmente un creciente énfasis en la colaboración como pilar del proceso. El autor plantea que las redes de información globales hacen que el conocimiento sea cada vez más generalizado, creando oportunidades para que personas y grupos con ideas afines se encuentren, formando equipos interdisciplinarios de manera inesperada.

La naturaleza misma de la innovación ha cambiado pasando desde modelos monolíticos basados en la producción de patentes, a modelos colaborativos basados en la interdependencia y la difuminación de los límites de la propiedad de la innovación.  

Desde Hacia
Invención monolítica Innovación colaborativa
Patentes basadas en la propiedad Valor para los clientes basado en el compartir y expandir
Objetivos claramente definidos Objetivos sensibles y en respuesta a la demanda
Especializados, equipos locales de I+D… paradigma: “no ha sido inventado aquí…” Cualquiera es un innovador, lo bueno proviene de cualquier lugar
Disciplinas únicas Disciplinas múltiples
Estructurados, de arriba hacia abajo Compañeros simbióticos
Consumidores pasivos Consumidores son productores

                Cuadro tomado de DeCusatis, C. 2008 p. 2.

 
Según explica DeCusatis el enfoque monolítico representa la visión convencional de la innovación, la cual es impulsada por las grandes organizaciones que mantienen un monopolio efectivo en sus mercados. Las innovaciones son creadas por un grupo relativamente pequeño de expertos en una disciplina específica, trabajando bajo condiciones controladas. Los problemas que abordan son generalmente bastante bien definidos, y sus soluciones representan el capital intelectual que está protegido por patentes. Desde este modelo las innovaciones llegan de forma lineal a un grupo de consumidores pasivos, cuyas opiniones se limitan a ciertos ciclos del proceso de desarrollo.

Un nuevo enfoque es lo que se ha denominado innovación en colaboración. Este modelo entrega mayor participación al cliente como productor de valor, creando redes sociales que permitan involucrarlos desde el principio del proceso de desarrollo y mantener su participación de forma continua. El nuevo paradigma establece que buenas ideas pueden venir de cualquier lugar y en cualquier momento. Esta colaboración es interdisciplinaria y transversal a los límites internos de la organización. El capital intelectual es compartido libremente, por lo que ya no es completamente posible determinar exactamente cuando una idea se concibió por primera vez o por quién, rompiéndose el concepto de patentes.

Tomando en cuenta estos nuevos elementos podríamos decir que una empresa innovadora no sólo depende de la capacidad de algunos individuos para innovar, sino que requiere de un contexto organizacional adecuado para estos fines. En la línea, la innovación parece no depender del esfuerzo de una organización en particular sino que también depende de los esfuerzos de innovación de su entorno como sus clientes, otras compañías, políticas de estado, universidades, organizaciones civiles, etc.

 

Fuentes

DeCusatis, Casimer: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.

Estrin, Judy: “Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Creativity in a Global Economy”. Publisher McGraw-Hill. 2008.

Isaksen, S; Lauer, K; Ekvall, G; Britz, A: “Perceptions of the best and worst climates for creativity: preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire”. Creativity Reseach Journal. Vol. 13. N° 2. 2001.

Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.

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Hacia una tercera generación de R&D

Filed under: Innovation, Knowledge, R&D, Science, Technology by Pablo Munoz — Leave a comment
July 24, 2009

Pablo Muñoz

Revisando documentación sobre innovación sustentable de la Universidad Tecnológica de Delft en Holanda, encontré un documento interesante que hace referencia a la necesidad de avanzar a una tercera generación de R&D; lo cual se define en base a las formas de organización y la búsqueda de eficacia y eficiencia.

Una buena forma de empezar sería clarificar de qué se tratan las otras generaciones.

La primera generación se caracteriza por la falta de un marco estratégico para la gestión de la tecnología y de la misma invetigación+desarrollo. La alta dirección tiene una pequeña participación en la definición de programas y proyectos de innovación, y se limitan a revisar las aprobaciones de presupuestos de los años siguientes. Son áreas típicamente estructuradas sobre centros de costos científicos u otra disciplina de la ingeniería y existen claras faltas de confianza desde la dirección general respecto al aporte de valor de la gestión de R&D. El problema para una compañía que opera con R&D de primera generación es que cuando esta última produce resultados se hace muy compleja su integración a las necesidades del negocio.

La segunda generación es el estado transitorio entre los estilos intuitivos y proactivos de gestión. Esta generación provee el comienzo de un marco estratégico para el trabajo de R&D orientado a establecer puentes de diálogo entre los proyectos de investigación y el negocio. Lo anterior se logra entendiendo que la organización es ahora un cliente externo. Al igual que la primera generación, la segunda también se tiende a centralizar en investigación básica y radical, distribuyendo al final de la línea sólo R&D incremental al negocio. Aún cuando existe avance importante en relación a la primera, sobre todo considerando el marco estratégico y la vinculación al negocio, aún existe un gap importante con el mercado; por un lado la gente de marketing generalmente tiene poco conocimiento respecto a cuáles serán las necesidades del mercado en un plazo de 5 años (entendiendo que este es el timing aproximado de los enfoque más tradicionales de R&D), y por otro, es usual que la gente de R&D tenga poco acceso a información de mercado.

La tercera generación busca crear unidades de negocio transversales y un portafolio de R&D estratégicamente balanceado a lo largo de la organización, formulado de manera conjunta entre la dirección general y la gestión de R&D. En términos filosóficos, una tercera generación crea un espíritu de colaboración y confianza mutua entre la dirección general y los equipos de investigación. Ellos de forma conjunta exploran, miden y deciden el qué, cuándo, por qué y cuánto R&D.

Una compañía operando bajo una tercera generación busca organizar su investigación y desarrollo de una forma tal que quiebre el aislamiento del R&D del resto de la compañía.

Esta tipología de empresas establece que la mejor forma de administrar el R&D es trabajarla sobre una matriz: un marco estratégico que vincule la investigación y las necesidades de mercado y de la compañía, unidades de negocios de R&D transversales y un portafolio estratégicamente balanceado.

Si bien es un planteamiento que tiene más de 15 años en el mundo académico, es una perspectiva bastante moderna dado que apuesta a generar una suerte de simbiosis interna, lo cual se presenta como muy necesario para la evolución del R&D al interior de las compañías latinoamericanas.

Fuente: Rousel, Saad, Erickson. Third Generation R&D, managing the linking to corporate strategy

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