Liderazgo para la creatividad e innovación III: “El líder como facilitador de equipos creativos” February 2, 2010
Posted by magdalenatoral in Change Management, Innovation, Knowledge Management.Tags: equipos innovadores, facilitación de grupos, Liderazgo para la creatividad e innovación
add a comment
Magdalena Toral
Ya en otras columnas se ha hablado de la importancia del contexto para generar creatividad e innovación, y hoy atenderemos a los equipos, fundamentales, al ser las unidades donde se plasman los elementos y condiciones orientadas a la innovación.
Las investigaciones de Isaksen, Lauer y Ekvall sobre las características del clima organizacional para la formación y mantención de equipos creativos resultaron en la identificación de nueve dimensiones relevantes a la hora de tener la intención de contar con equipos con alto potencial creativo. Estas fueron expuestas en la columna “¿Clima organizacional para la creatividad y la innovación?”.
DeCusatis por su parte, expone cómo el cambio generacional, el surgimiento de la llamada Generación “Y” impone nuevos desafíos y nuevas formas para liderar. Si las características de las personas que componen los equipos varían, también deberá variar el estilo de liderazgo requerido. El autor plantea que cada generación trae consigo una relación a la innovación, la que se expone en el siguiente cuadro.
| Tradicionalista | Generación X | Generación Y | |
| Entrenamiento | Al estilo duro | Requerido para mantenerme | Continuo y esperado |
| Estilo de aprendizaje | Sala de clases | Independiente | Colaborativo y en red |
| Estilos de comunicación | De arriba hacia abajo | “hub and spoke” | Colaborativo |
| Resolución de problemas | Jerárquica | Independiente | Colaborativa |
| Toma de decisiones | Buscadora de aprobación | Con equipo incluido | El equipo decide |
| Estilo de liderazgo | Mando y control | Coach | Partner |
| Feedback | No tener noticias es una buena noticia | Semanal/diario | On demand |
| Uso de la tecnología | Poco confortable | Incapaz de hacer el trabajo sin ella | Incomprensible si no está |
| Cambio de trabajo | Es imprudente | Necesario | Parte de mi rutina diaria |
Fuente: DeCusatis, C.: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.
El término Generación X se utilizó para designar una nueva fuerza de trabajo con otras expectativas a su predecesora, especialmente en su relación a la tecnología y el cómo se genera innovación. Esta generación cuenta con un estilo más independiente de aprendizaje y de resolución de problemas, estando mayormente facultada para el uso de tecnología. Lo anterior facilita la creación de comunicaciones más horizontales, la formación de equipos y la aparición de mentores o coaches en el lugar de trabajo.
El término Generación “Y” apareció para describir a los niños y jóvenes de hoy que nacen a partir de aproximadamente 1984. Esta generación plantea la necesidad de adaptar las estrategias de formación y de creación de equipos dadas sus características diferenciales. Una de éstas es que sus miembros crecen rodeados de tecnología y medios digitales, la cual es de carácter participativo e interactivo. Los miembros de esta generación valoran que en sus experiencias laborales se les dé la oportunidad de ser creativos y resolver desafíos. Son mayormente partidarios de una participación temprana y frecuente de sus compañeros, por lo que esta generación otorga una fuerte oportunidad de desarrollo de equipos de innovación en colaboración.
Cabe señalar que los demás instrumentos organizacionales como las políticas de incentivo, planes de desarrollo, evaluaciones de desempeño, etc. debieran entonces encontrarse alineados a los esfuerzos de liderazgo creativo. Dávila, Epstein y Shelton citan un estudio reciente en el que más de la mitad de los encuestados calificaron su sistema de medición de resultados de innovación como pobre o poco adecuado, especialmente por su enfoque individual en desmedro del grupal. Según DeCusatis lo anterior trae diversos problemas como la falta de visibilidad de los logros de los equipos, falta de coordinación, y una enorme pérdida de dinero, talento, ideas y otros recursos.
Se plantea como desafío, entonces, lograr una evaluación no sólo a nivel individual, sino también de los equipos de innovación, sus asociaciones y alianzas. Algunas claves definidas van en la línea de incluir en las evaluaciones y mediciones el contexto organizacional (clima y cultura organizacional), y cómo éste alienta o no a las personas a descubrir y recompensar el trabajo en equipo con fines innovativos, independientemente de la creación de valor a corto plazo.
De la misma manera, los líderes creativos deben encontrarse formulando estrategias para aprovechar el cambio de forma proactiva. Preguntarse cómo su gestión, políticas y estrategias se alinean con las necesidades y características de la nueva generación de innovadores: la generación Y. Lo que sabíamos hasta ahora no necesariamente puede sernos de utilidad en la actualidad, por lo que la manera de formar equipos y liderarlos debe ir incorporando las nuevas necesidades de la generación de recambio.
El desarrollo de este tipo de liderazgo no puede resumirse a la capacitación, es decir a acciones educativas aisladas de la vida cotidiana de los equipos. Si bien estas acciones son de utilidad es necesario crear un estilo de trabajo que permita desarrollar estas habilidades.
De la misma manera, la innovación en estos procesos no puede depender de unas cuantas personas en la organización. El aporte de valor de personas y equipos creativos dentro de una organización requiere de una fuerte “voluntad política”, de un liderazgo organizacional para la innovación. No sólo porque aquellas personas designadas pueden no lograr avanzar por la falta de apoyo o la presencia de mensajes contradictorios, sino también porque se estaría subsidiando una fantasía: la de innovar sin “mover nada”. Todo el contexto organizacional debe abocarse a estos fines, transformándose en un caldo de cultivo de procesos y productos innovadores.
Así, el liderazgo referirá en muchas ocasiones al funcionamiento de alguna persona en particular, pero fundamentalmente será una forma de gestión traducida en políticas, procesos, recursos, cultura, mediciones y personas en todos los niveles que permiten generar innovación.
Fuentes
DeCusatis, Casimer: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.
Isaksen, S; Lauer, K: “The climate for creativity and change in teams”. Creativity and Innovation Management. Vol. 11. N° 1. March 2002.
Isaksen, S; Lauer, K; Ekvall, G; Britz, A: “Perceptions of the best and worst climates for creativity: preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire”. Creativity Reseach Journal. Vol. 13. N° 2. 2001.
Klemm, W: “Leadership: Creativity and Innovation”. Article prepare especially for AU-24, Concepts of Air Force Leadership. Disponible en: http://www.docstoc.com/docs/896999/Leadership-Creativity-and-Innovation, (15/06/09)
Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.
Sternberg, Robert: “Creating a Vision of Creativity: The First 25 Years”. Yale University Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2006, Vol. S, No. 1, 2–12
Liderazgo para la creatividad e innovación II: “El líder creativo” January 25, 2010
Posted by magdalenatoral in Change Management, Innovation.Tags: creatividad organizacional, Habilidades de liderazgo, innovación, Liderazgo
add a comment
Magdalena Toral
Una conclusión posible respecto del título puede ser la que para desarrollar sistemas organizacionales abiertos a la innovación, liderar equipos creativos y/o generar ventajas competitivas de una organización en base a la innovación, el líder en sí mismo debe contar con habilidades creativas. Si bien la conclusión final de todas estas columnas irá en la línea de conceptualizar al liderazgo como un concepto interpersonal y procesal (más que personal), la idea inicial tiene cierto asidero en cuanto los líderes, en estos nuevos escenarios, requerirán desarrollar algunas habilidades que les permitan dirigir sus compañías hacia los objetivos deseados: generar rentabilidad, crecimiento y/o posicionamiento sustentable en base a la innovación.
De forma general el “líder creativo” se encuentra fuertemente consciente de que la creatividad y la innovación son el core de su organización. En términos más específicos se pueden describir algunas de las características, habilidades y aptitudes que el líder creativo posee. Entre ellas:
1. Habilidades Intelectuales
“Si la única herramienta que tienes es un martillo, tenderás a tratar a todo el mundo como si fuese un clavo”. Abraham Maslow
De acuerdo a Sternberg los líderes creativos deben desarrollar principalmente tres tipos de habilidades mentales. La primera referida a la habilidad sintética, que permite ver problemas y desafíos en nuevas maneras, y escapar del pensamiento convencional. La segunda se relaciona a las habilidades analíticas que permiten reconocer y seleccionar cuáles ideas son convenientes de perseguir y elaborar, y cuáles no. Y la tercera refiere a una habilidad práctica contextual que permite saber cómo y a quiénes persuadir sobre el valor de las ideas. Incluye sensibilidad y conocimiento para reconocer oportunidades.
2. Conocimientos e información.
“La casualidad sólo favorece a los espíritus preparados”. Louis Pasteur
Klemm sostiene que los líderes creativos están bien informados y cuentan con el suficiente conocimiento de un área en particular. Sin embargo, marca la importancia de que todo el conocimiento disponible no puede centrarse en una pequeña área de especialidad. En la línea, Sternberg sostiene que el líder creativo debe saber lo suficiente para poder avanzar hacia sus deseos, aunque también saber reconocer cuando sus conocimientos (asociados al pasado) ya no son útiles, de modo que no se conviertan en obstáculos perceptuales del presente y el futuro.
Por tanto, el líder creativo es un experto en aprender y en facilitar procesos de aprendizaje en otros, de modo que puedan utilizar los conocimientos disponibles para resolver la mayor cantidad de problemas posibles y encontrar la mayor cantidad de aplicaciones con fines innovativos.
3. Estilos de pensamiento
“Ninguna cantidad incremental de cambio convertirá a una calculadora en una hoja de cálculo”. Tim Hurson
Klemm sostiene que los líderes creativos son pensadores originales, lo que implica una búsqueda activa de lo diferente, lo que contrasta, los opuestos, etc. Sin embargo, y como el mismo autor advierte, para completar el proceso creativo, se requiere más que sólo originalidad. Se requiere de una metodología que conozca la relevancia de cuándo y cómo ocupar e incentivar estilos de pensamiento divergente y convergente como parte de un proceso.
Por su parte, Hurson sostiene que el pensamiento productivo es fundamental a la hora de perseguir objetivos ligados a la innovación. Este estilo de pensamiento también contempla fases divergentes y convergentes, y es el opuesto al pensamiento reproductivo. El fundamento del pensamiento reproductivo se encuentra en repetir el pasado, hacer lo que se ha hecho antes y pensar de la forma en que se ha pensado antes, buscando refinar lo que se sabe y por lograr la eficiencia.
En cambio, el pensamiento productivo es una forma de generar novedad y su objetivo es lograr la comprensión. Es un tipo de pensamiento que genera nuevas ideas y cambios radicales, el cual es importante y relevante para hacer frente a los desafíos que suponen entornos y mercados cambiantes. De esta forma, este tipo de pensamiento no sólo cambia la forma en que se hacen las cosas sino cómo se ve al mundo.
4. Voluntad y motivación
“¿De qué sirve que el entendimiento se adelante si el corazón se queda?. Baltazar Gracian
El líder creativo ha debido desarrollar una fuerte voluntad para superar obstáculos y mantener la motivación frente a ideas que no pasan la barrera de la primera selección. El líder creativo no se “duerme en los laureles”, está consciente de que lo que sirvió en el pasado no necesariamente servirá en el futuro, y de esta manera, es capaz de mantenerse enérgico y motivar a otros una vez que una idea ya ha demostrado tener potencial. De esta manera, el líder creativo es un excelente administrador de la confianza y motivación grupal.
5. Personalidad
“Se dejó llevar por su convicción de que los seres humanos no nacen siempre el día que sus madres los alumbran, sino que la vida los obliga otra vez y muchas veces a parirse a sí mismos”. Gabriel García Márquez
En términos de la personalidad de un líder creativo diversos autores (Sternberg, Klemm, Amabile) describen algunas características como:
- Voluntad para tomar riesgos y apostar por el cambio. El líder creativo es consciente que “dos veces lo mismo no equivale al doble de bueno”. Por tanto, aprecia la diversidad y el cambio, así como valora éste como una oportunidad constante para generar ventajas competitivas.
- Tolera la ambigüedad. El proceso creativo implica fases donde se explora el desafío y por lo tanto, no se tienen respuestas inmediatas. Tolerar esta primera ambigüedad permitirá que los equipos no se apresuren en búsqueda de respuestas que pueden no ser útiles a la hora de la implementación. Tolera el caos con un claro propósito de ponerle orden.
- Autoeficacia. El líder creativo es capaz de de autodirigirse y automotivarse frente a los fracasos. La búsqueda de resultados responde más a una motivación interna que a elementos extrínsecos que modulan su conducta. Es capaz de evaluar su conducta y corregirla en función de la consecución de propósitos.
- Capacidad para reinventarse. El proceso creativo implica una gran probabilidad de que las conductas, deseos y acciones deban corregirse en función de los nuevos datos. De esta manera, el líder creativo es capaz de obtener nuevos recursos de situaciones de fracaso o de cambio, logrando forjar una nueva identidad y una actitud propositiva frente al futuro.
- Flexibilidad para abrirse a nuevas posibilidades y desviarse de formas pasadas de pensar así como de formas convencionales de ser y/o actuar.
- Adecuada autoestima, que permita mejorar el rendimiento a través del reconocimiento del propio potencial creativo y las diversas fortalezas que se tienen, de modo de desarrollarlas, ampliarlas y nutrirlas.
- Busca la crítica y la objetividad, es decir intenta constantemente hacer visibles y comprensibles sus aportes, de modo que otros puedan rápidamente hacer mejoras.
6. Habilidades interpersonales
“Aunque eres diferente a mí, hermano mío, lejos de dañarme, tu existencia enriquece la mía”. Antoine de Saint-Exupery
El líder creativo al ser un facilitador de procesos grupales es consciente que la innovación es una cosa de personas y de cómo éstas se relacionan. De esta manera desarrolla habilidades que le permitan negociar, entregar feedback, soporte y desafío, motivar a los empleados, reconocer resistencias, ver oportunidades de cambio, funcionar como mentor, coach y/o par cuando se requiera, resolver conflictos, promover ambientes de colaboración, aprovechar el error, apoyar la diversidad y tomar las medidas necesarias cuando se están observando ambientes laborales caracterizados por la envidia, temor y/o competitividad no constructiva. De esta manera, un líder creativo más que contar con una posición (cargo) en particular cuenta con importantes herramientas de facilitación de procesos grupales.
7. Habilidades Metacognitivas
“El genuino viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en mirar con nuevos ojos”. Marcel Proust
Las habilidades metacognitivas refieren a la capacidad de un individuo para monitorear y controlar sus procesos cognitivos en relación a su entorno. Esta habilidad implica tomar consciencia de las propias formas de aprender, de modo que este aprendizaje se pueda regular. Por tanto, incluye la autoconsciencia de cuándo se sabe, de lo que no se sabe, de lo que se necesita saber y de cómo se aprende.
El desarrollo de esta habilidad es relevante para cualquier persona dentro de una organización y más aún para un líder que ya alcanzado posiciones más elevadas dentro de la estructura, dado que a medida que se asciende, las fuentes de feedback honesto y útil pueden ir disminuyendo. Kaplan advierte que “no importa cuán talentoso y exitoso sea, usted cometerá errores. Desarrollará malos hábitos. El mundo cambiará sutilmente sin que usted siquiera lo note, y las conductas que alguna vez funcionaron serán inefectivas”. De esta manera, una característica clave de los líderes creativos no es sólo lograr mantenerse en carrera sino que generar las estrategias necesarias que les permitan reconocer cuándo se están deteriorando para retomar el rumbo lo más rápido posible.
8. Posee una visión sistémica de la creatividad
“Una idea que viene como un relámpago en la noche (o en el día) podría requerir días, meses o incluso años de trabajo duro para materializarse”. Royston Roberts.
El líder creativo es consciente que la creatividad y la innovación es la resultante de la interacción de diversos factores. Éstas incluyen aspectos del entorno y cómo sus características pueden favorecer u obstaculizar la creatividad (clima y cultura organizacional por ejemplo), las características de las personas creativas y del proceso creativo; cuya sinergia aumentará las probabilidades de obtener productos novedosos y útiles que permitan el cambio y/o la innovación.
De esta manera, el líder creativo conoce la naturaleza sistémica de la creatividad y su rol en la cadena, apoyando procesos individuales, grupales y organizacionales que permitan sustentar los esfuerzos innovativos.
9. Con capacidad para generar las preguntas correctas
“Las oportunidades de creación están disfrazadas de problemas”. Jacob Helfman
De acuerdo a Hurson el proceso creativo requiere la no precipitación hacia las respuestas, sino “permanecer en la pregunta”, permanecer en la ambigüedad, abrirse a lo posible de modo de mantener una actitud de aprendizaje. Permanecer en la ambigüedad obliga a pensar en posibles alternativas, que suelen estar ocultas por algunos patrones de pensamiento.
Por tanto, el líder creativo ayuda a explorar el desafío, encuentra preguntas y problemas adecuados. De esta manera, es capaz de identificar y discriminar entre desafíos técnicos y adaptativos. Para los primeros probablemente requerirá un pensamiento reproductivo, ya que la respuesta a la pregunta ya se encuentra disponible de forma técnica, con procedimientos existentes y se pueden resolver mediante la aplicación del know-how y los procesos de resolución de problemas vigentes en la organización. Para los segundos no existe claridad ni certeza sobre la respuesta, no se cuenta con experiencia ni repertorio anterior. Por lo tanto, tampoco se tiene certeza sobre si la pregunta es la adecuada, por lo que deberá destinar tiempo y energía para aprender cuál es el desafío. Los desafíos adaptativos requieren creatividad para su resolución y el que los miembros de la organización modifiquen sus conductas.
El poder diferenciar estas situaciones permite que los líderes no “reinventen la rueda” cuando no es necesario, con sus concomitantes gastos energéticos y financieros. Además permite que abrirse a procesos creativos cuando así se requiera y no abordar problemas adaptativos como si fueran técnicos, creando la ilusión de progreso.
En la próxima columna abordaré el rol del líder como facilitador de equipos creativos. Espero estas ideas ayuden a comprender mayormente un concepto ampliamente estudiado: el liderazgo, pero desde una óptica nueva: su posición en la era de la innovación.
Fuentes
Heifetz, Ronald; Linsky, Marty: “Manual de supervivencia para líderes”. Disponible en: weblogs.inf.udp.cl/rjijena/uploadfilecat_download/6 (16/05/08)
Hurson, Tim: “¡Piensa Mejor!”. McGraw – Hill Interamericana Editores. México, DF. 2008.
Kaplan, Robert: “Qué preguntar a la persona en el espejo”. Harvard Business Review. Enero, 2007. P. 74
Klemm, W: “Leadership: Creativity and Innovation”. Article prepare especially for AU-24, Concepts of Air Force Leadership. Disponible en: http://www.docstoc.com/docs/896999/Leadership-Creativity-and-Innovation, (15/06/09)
López, Ricardo: “Prontuario de la Creatividad”. Disponible en: http://biblioteca-digital.ucentral.cl/documentos/Creatividad.pdf (14/09/09)
Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.
Sternberg, Robert: “Creating a Vision of Creativity: The First 25 Years”. Yale University Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2006, Vol. S, No. 1, 2–12
Liderazgo para la creatividad e innovación I: “El contexto actual” January 11, 2010
Posted by magdalenatoral in Creativity, Innovation, Knowledge Management, competitiveness.Tags: creatividad, innovación, liderazgo creativo
add a comment
Magdalena Toral
Actualmente la necesidad de innovación por parte de las organizaciones, como forma de mantener su oferta de valor, es creciente. Esto dado que muchas de las ventajas competitivas de las empresas, en un periodo no muy extenso de tiempo, se vuelven commodities. Por lo tanto, las organizaciones se encuentran con el desafío de entrenar la adquisición de habilidades más que la mera transferencia de un conocimiento; así como de no atesorar ventajas competitivas sino que formar las capacidades necesarias para desarrollarlas constantemente.
Por lo tanto, hoy cabe preguntarse por los modelos actuales de liderazgo y cómo podemos entender este concepto en un nuevo escenario: mayor uso de tecnología, presencia de la generación Y, cambio continuo, entre otras. La literatura muestra una creciente influencia de los aspectos asociados a la colaboración y el trabajo entre personas como catalizadores para la innovación, aunque aún sin mucha claridad sobre los tipos de equipos y estilos de colaboración que se sugieren liderar para aumentar las probabilidades de obtener resultados innovadores.
Todos estos aspectos los iré abordando en columnas sucesivas, partiendo por la pregunta: ¿por qué innovar?
“En el entorno competitivo de hoy, las empresas que inviertan en la capacidad de sus empleados para ser creativos serán las que definirán el estándar y tomarán el liderazgo”. Skarzynski, Gibson; 2008
Las organizaciones paulatinamente están evolucionando desde una base industrial a una base en el servicio. Esto, se produce por diversos factores entre los que se incluye la virtualización de las relaciones laborales internas y con los clientes, y un acceso a la información cada vez más expedito y público. Estas nuevas bases en el servicio soportan el éxito de una compañía en la percepción del cliente y la utilidad del servicio versus factores tradicionales como el costo y la calidad de éste. Estaríamos pasando entonces, de un mundo en donde se les decía a los clientes cuál era el mejor producto, a otro en donde son los clientes los que delimitan la necesidad y la experiencia que desean tener. De un mundo en que se consideraban las situaciones y las cosas como objetivas y relativamente estables, a otro donde éstas son altamente cambiantes y de valor subjetivo.
Este contexto pone urgencia en conocer y desarrollar las capacidades, habilidades, entornos y herramientas que permitan a las empresas generar rentabilidad, obtener ventaja competitiva y que ésta sea sustentable en el tiempo.
DeCusatis sugiere que, en principio, es de gran importancia reconocer que la naturaleza fundamental de la innovación ha ido cambiando en los últimos años; teniendo actualmente un creciente énfasis en la colaboración como pilar del proceso. El autor plantea que las redes de información globales hacen que el conocimiento sea cada vez más generalizado, creando oportunidades para que personas y grupos con ideas afines se encuentren, formando equipos interdisciplinarios de manera inesperada.
La naturaleza misma de la innovación ha cambiado pasando desde modelos monolíticos basados en la producción de patentes, a modelos colaborativos basados en la interdependencia y la difuminación de los límites de la propiedad de la innovación.
| Desde | Hacia |
| Invención monolítica | Innovación colaborativa |
| Patentes basadas en la propiedad | Valor para los clientes basado en el compartir y expandir |
| Objetivos claramente definidos | Objetivos sensibles y en respuesta a la demanda |
| Especializados, equipos locales de I+D… paradigma: “no ha sido inventado aquí…” | Cualquiera es un innovador, lo bueno proviene de cualquier lugar |
| Disciplinas únicas | Disciplinas múltiples |
| Estructurados, de arriba hacia abajo | Compañeros simbióticos |
| Consumidores pasivos | Consumidores son productores |
Cuadro tomado de DeCusatis, C. 2008 p. 2.
Según explica DeCusatis el enfoque monolítico representa la visión convencional de la innovación, la cual es impulsada por las grandes organizaciones que mantienen un monopolio efectivo en sus mercados. Las innovaciones son creadas por un grupo relativamente pequeño de expertos en una disciplina específica, trabajando bajo condiciones controladas. Los problemas que abordan son generalmente bastante bien definidos, y sus soluciones representan el capital intelectual que está protegido por patentes. Desde este modelo las innovaciones llegan de forma lineal a un grupo de consumidores pasivos, cuyas opiniones se limitan a ciertos ciclos del proceso de desarrollo.
Un nuevo enfoque es lo que se ha denominado innovación en colaboración. Este modelo entrega mayor participación al cliente como productor de valor, creando redes sociales que permitan involucrarlos desde el principio del proceso de desarrollo y mantener su participación de forma continua. El nuevo paradigma establece que buenas ideas pueden venir de cualquier lugar y en cualquier momento. Esta colaboración es interdisciplinaria y transversal a los límites internos de la organización. El capital intelectual es compartido libremente, por lo que ya no es completamente posible determinar exactamente cuando una idea se concibió por primera vez o por quién, rompiéndose el concepto de patentes.
Tomando en cuenta estos nuevos elementos podríamos decir que una empresa innovadora no sólo depende de la capacidad de algunos individuos para innovar, sino que requiere de un contexto organizacional adecuado para estos fines. En la línea, la innovación parece no depender del esfuerzo de una organización en particular sino que también depende de los esfuerzos de innovación de su entorno como sus clientes, otras compañías, políticas de estado, universidades, organizaciones civiles, etc.
Fuentes
DeCusatis, Casimer: “Creating, Growing and Sustaining Efficient Innovation Teams”. Creativity and Innovation Management Review. Volume 17. Number 2. 2008.
Estrin, Judy: “Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Creativity in a Global Economy”. Publisher McGraw-Hill. 2008.
Isaksen, S; Lauer, K; Ekvall, G; Britz, A: “Perceptions of the best and worst climates for creativity: preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire”. Creativity Reseach Journal. Vol. 13. N° 2. 2001.
Sternberg, Robert; Kaufman, James; Pretz, Jean: “A propulsión model of creative leadership”. Creativity and Innovation Management, Vol 13, pp. 145-153. September, 2004.
Vivir en una ciudad científica January 2, 2010
Posted by pablomunozroman in Innovation, Science, Science City, Technology.Tags: ciencia, innovación, Science City, tecnología
add a comment
En los últimos 20 años los sistemas regionales de innovación han servido de marco conceptual para estudiar los procesos de cambio técnico y diseñar políticas para el desarrollo socio económico en una gran cantidad de países de Europa. Estas supraestructuras junto a sistemas de transferencia de conocimiento y parques científicos han empujado la creación, difusión y uso de tecnología y nuevas formas de organización.
Aún cuando estos sistemas tienden a aparecer en cualquier aglomeración; desde mi perspectiva, Dinamarca, Holanda e Inglaterra, y últimamente Finlandia se destacan en el estudio y desarrollo integral de sistemas de innovación nacionales y regionales. Al menos desde ahí proviene el mayor flujo de investigación al respecto.
La influencia de estos desarrollos ha transformado incluso los tradicionales procesos lineales de innovación, la dinámica push-pull entre ciencia y demanda se entiende hoy como procesos sociales de aprendizaje colectivo.
En este contexto las estructuras de mayor relevancia han sido los parques científicos; ejemplos icónicos como Silicon Valley y Cambridge logran dar cuenta de los más grandes cambios técnicos de las últimas décadas.
Si bien ambos casos se han transformado en modelos a seguir, los requerimientos de masa crítica han dejado fuera a ciudades pequeñas con tremendo potencial. Sobre esto las agencias de desarrollo regional y los gobiernos locales han surgido con dos soluciones interesantes.
En primer lugar, mover grandes empresas tecnológicas a regiones de baja densidad, en general éstas traen consigo grandes inversiones dado los requerimientos de infraestructra, y un sistema de aprovisionamiento externo que logra levantar parques científico-tecnológicos completos en poco tiempo; éste es el caso del reciente movimiento de parte de la BBC desde Londres al Mediacity en Manchester.
En segundo lugar, crear una nueva escala donde estos sistemas de innovación puedan alcanzar madurez utilizado de una nueva manera los recursos disponibles. Estas estructuras se han denomidado parques científicos extendidos; pequeñas ciudades dedicadas a la creación, difusión y uso de conocimiento. Estas locaciones se caracterizan por contar con lo siguiente: universidades con fuerte orientación científica, focalización en tecnologías relevantes, promoción y apoyo a nuevos emprendimientos tecnológicos, un fuerte trabajo paralelo en desarrollo y fomento de la cultura, proyectos de regeneración de espacios urbanos dedicados a la innovación y por sobretodo compromiso institucional y social de largo plazo, todo esto direccionado a crear y atraer lo que Richard Florida denomina las 3T: talento, tecnología y tolerancia.
Desde hace algunos años que Inglaterra cuenta con 6 ciudades científicas, personalmente conozco los casos de Manchester Knowledge Capital y Newcastle Science City; y viviendo acá es fácil darse cuenta del impacto que proyectos como estos tienen en el desarrollo socioeconómico de regiones que hasta hace poco tiempo estaban sumidas en crisis post-industriales.
Aún estando conciente de las diferencias entre Europa y Chile, es difícil no pensar en las oportunidades que existen, y es más complejo aún evitar las ganas de ver en el futuro a lugares como Valdivia o Talca o La Serena como líderes regionales en ciencia y tecnología.
Publicado previamente en Revista Poder y Negocios
Queremos tus ideas November 24, 2009
Posted by pablomunozroman in Innovation processes, Open Innovation, innovation strategy.Tags: estrategia innovación, innovación, innovación abierta
add a comment
Hace un par de semanas tuve la posibilidad de participar en un “research showcase” de la Escuela de Negocios de la Universidad de Newcastle. Entre los proyectos de investigación que se presentaron hay uno que me llamó particularmente la atención: El Fenómeno de los Concursos de Innovación (CI). La idea es simple, los CI son invitaciones abiertas de empresas a resolver problemas complejos de innovación o bien a generar ideas para nuevos productos. Las propuestas son evaluadas, seleccionadas y premiadas ya sea con dinero, simple reconocimiento al creador o bien con participación en la comercialización de los productos resultantes.
Ejemplos hay en diversos tipos de industrias y escalas; el BMW Motorrad Innovation Contest 2009 anda en búsqueda de la moto perfecta para el futuro. No se trata sólo de un sitio web, sino de un completo proyecto abierto de desarrollo que cuenta con soporte online y talleres de ideación liderados por BMW en Alemania y Estados Unidos. La primera etapa recogió 769 ideas, y están prontos a comenzar la fase de desarrollo de conceptos.
Desde el año 2000 el fenómeno ha crecido en complejidad y sofisticación. Cada año hay nuevos concursos, nuevas empresas involucradas, nuevos premios y nuevos mecanismos de soporte a la generación y desarrollo de ideas. Este crecimiento se ha observado desde tres perspectivas.
En primer lugar los CI se ofrecen como alternativa a los procesos tradicionales de innovación que se desarrollan al interior de las empresas, tienen la virtud de disminuir los tiempos y costos de desarrollo, y proveen un flujo de ideas muy difícil de alcanzar si el proceso se realiza a puertas cerradas.
En segundo lugar, este crecimiento en complejidad y sofisticación, ha dado paso a una nueva industria, una suerte de meta outsourcing de investigación y desarrollo. Ya no estamos en presencia de eventos aislados, sino de cadenas de producción y soporte que, de una forma diferente, externalizan los procesos de innovación de las empresas.
Y en último lugar, los CI se han visto como un excelente mecanismo de promoción de la innovación y el emprendimiento al interior de los países. Un estudio reciente realizado en Portugal (Carvalho, 2009) señala que los CI, enmarcados en una estrategia de promoción de la innovación, proveen estímulos para el emprendimiento y abren posibilidades para capturar las ideas, talentos y potencialidades de la comunidad.
Desde la gestión de la innovación, los CI han complejizado no sólo el estudio, sino además, el desarrollo de capacidades de innovación al interior de las empresas. Independiente del modelo utilizado, los mecanismos tradicionales parten de la premisa que las empresas son organismos herméticos donde sus capacidades están limitadas a la cantidad de personas que trabajan en su interior.
Los CI como metodología trabajan sobre una premisa diferente. El traspasar las fases de ideación y conceptualización a agentes externos implica que necesariamente algunas capacidades de innovación van a crecer con cierta autonomía de la empresa; esto si bien extiende las capacidades debilita el control sobre los procesos, lo cual requiere modificar algunos mecanismos tradicionales de gestión de innovación.
Además de los beneficios antes mencionados, los CI se pueden transformar en una metodología de innovación accesible para empresas pequeñas y medianas. Su desarrollo y operación involucra un costo menor que el de los procesos tradicionales, sobre todo en las fases iniciales, y posibilita el acceso a nuevas oportunidades antes reservadas sólo para las grandes compañías.
Columna previamente publicada en Revista Poder y Negocios
Management 10.0 November 12, 2009
Posted by pablomunozroman in Change Management, Innovation, Knowledge, Technology.Tags: tecnología
add a comment
Pablo Munoz
Honestamente no supe bien cómo titular esta columna, y finalmente opté por la nada-original denominación por versión, llevándola por supuesto lejos del 2.0 en el que están todos metidos.
La razón es el reciente lanzamiento de un extraño pero tremendamente interesante programa para ejecutivos. La SU University, nombre del proyecto educativo de Ray Kurzweil basado en la teoría de la Singularidad, está ofreciendo por primera vez un programa destinado a personas de empresa que buscan entender la naturaleza y el impacto de la aceleración de la tecnología.
Es un programa de 9 días diseñado para educar, informar y preparar ejecutivos para la inminente disrupción y oportunidades resultantes de la exponencial aceleración de la tecnología. El lugar: nada menos que en el Centro de Investigación Ames de la NASA en California, muy adhoc a la lista de temas que van a revisar los ejecutivos.
El curso va a revisar seis grandes áreas las cuales se caracterizan por estar experimentando cambios acelerados: inteligencia artificial y robótica, nanotecnología, biotecnología y bioinformática, medicina (life science) y máquinas humanas, interfaces, redes y sistemas, energía y medioambiente.
El desafío que se propone la Singularity University no es menor: preparar a la humanidad para el acelerado cambio tecnológico.
Si a alguien le interesan temas científico-futuristas recomiendo comenzar por revisar algún título de Kurzweil. Personalmente he tenido la posibilidad de asistir a conferencias de Kurzweil y leí hace un tiempo “Singularity is Near” y me parece buenísimo que estén comenzando a educar a las empresas en estos temas, los cuales además de estar revolucionando todo, estoy convencido que van a orientar a los ejecutivos a tener mejores empresas (más responsables, no necesariamente más rentables).
Además de la versión ejecutiva, tienen un programa extendido: El Graduate Studies Program, que cubre los mismos temas pero en un curso de verano de 9 semanas también en la NASA.
Puede parecer ciencia ficción muy lejos del mundo empresarial (según opinan algunos), pero si uno revisa en detalle el programa, la lista de participantes del último curso y las empresas que están sumándose, comienza a hacer sentido la existencia de estos programas.
Sería interesante tener alguna experienca de éstas en Chile, no le vendría mal un remezón a algunos somnolientos ejecutivos locales que viven dándose vueltas (y sacándose fotos) en congresos, seminarios, desayunos y otros donde conversan temas ya tratados hasta el cansancio y que poco impacto real tienen sobre nuestra vidas.
Innovación y eco-innovación November 3, 2009
Posted by pablomunozroman in Ecosystem, Innovation, Sustainability, Sustainable development, eco-innovation.Tags: eco-innovación, innovación, sustentabilidad
add a comment
Verónica Devenin
La eco-innovación, según la definición realizada por la OECD (2009), es equivalente a la definición de innovación establecida en el manual de Oslo, especificando dos aspectos diferenciadores: la eco-innovación implica una reducción en el impacto ambiental y la trascendencia de los límites organizacionales de la innovación para abordar inclusive ámbitos institucionales y culturales.
Es relevante detenerse en las implicancias del primer elemento diferenciador, específicamente cuando la reducción de impacto ambiental es un objetivo explícito. Esto porque la naturaleza y objetivos de la eco-innovación generan dinámicas de mercado totalmente distintas a cuando se trata de una innovación cuya promesa es aumentar la eficiencia o generar ventajas competitivas.
En relación con los objetivos de la innovación y de la eco-innovación, rescatamos lo señalado en un estudio realizado por la OECD el año 2005 (Tébar and McMillan, 2005), el que relevó las principales barreras para la transferencia de tecnología ambiental. En ese contexto, fueron destacadas las diferencias de cuando se trata de tecnologías ambientales versus otras tecnologías. A continuación se presenta un recuadro indicando estas diferencias.
(Tébar and McMillan, 2005)
Si observamos este cuadro, la dinámica de posicionamiento de las tecnologías ambientales es completamente diferente que la de otras tecnologías, entendiendo que los drivers principales se erigen como un criterio clave para comprender el desenvolvimiento de las innovaciones y de las eco-innovaciones, y por lo tanto su gestión.
En este estudio se señala que muchos casos de estudio demostraron que la regulación ambiental es el factor esencial en el desarrollo, así como la comercialización, de este tipo de tecnologías. Una fuerte regulación obliga a la formación de un mercado para este tipo de tecnología. Sería interesante, por ejemplo, replicar este estudio bajo el escenario actual de un aparente auge de una economía verde.
En relación con la naturaleza del objeto que abordan la innovación y la eco-innovación. Se puede decir que la primera está en razón de mejorar las posiciones competitivas de unos y de otros, en mercados ya sea de bienes o de servicios y que pueden encontrarse en cualquier punto del planeta. Una innovación en el mundo puede ser transferida a cualquier lugar y aplicarse adecuadamente en la medida que sea pertinente a un determinado sistema productivo o de servicios, donde los contenidos sean relativamente similares.
En cambio, la naturaleza del problema que abordan las eco-innovaciones implica una restricción adicional. Este mismo estudio realizado por la OECD en 2005 señala como un elemento crítico que las aplicaciones de la tecnología ambiental son por lo general altamente localizadas. Los problemas ambientales ligados a las eco-innovaciones están sujetos a las características de, por ejemplo, el recurso hídrico, del recurso suelo, de los volúmenes a tratar, de las características físico-químicas de los contaminantes presente, de la profundidad de las napas subterráneas, del clima, además de la cultura y prácticas ambientales, así como la infraestructura y logística disponibles.
Una eco-innovación puede lograr un excelente rendimiento en una localidad, no obstante no lograr los mismos resultados en otra simplemente por no contar, por ejemplo, con suficiente agua para su funcionamiento, o porque el volumen de los caudales a tratar es mucho mayor que para lo que fue diseñada la innovación originalmente, o porque algunas eco-innovaciones de carácter físico-químico presentan buenos resultados en un contexto y en otros no, producto de la presencia o ausencia de algún otro elemento.
Esta restricción es altamente relevante a la hora de establecer las políticas de innovación y transferencia de tecnología ambiental, pues requiere de un importante trabajo de selección de la tecnología, clave para su viabilidad técnica y económica.
Fuente:
Tébar, Cristina and McMillan, Steven (2005): “Achieving the Successful Transfer of Environmental Sound Technologies: Trade-Related Aspects”, OECD Trade and Environment Working Paper, n° 2005-02.
OECD (2009), Sustainable Manufacturing and Eco‑innovation: Towards a Green Economy
Creatividad organizacional October 20, 2009
Posted by magdalenatoral in Change Management, Creativity, Ideas, Innovation.Tags: características creatividad, creatividad organizacional, proceso creativo
add a comment
Magdalena Toral
Algo más que una moda, la creatividad es cada vez más reconocida como un factor relevante en el éxito de una organización orientada a la innovación. Y si bien con el término innovación muchos están familiarizados, no sucede lo mismo con el término creatividad organizacional.
Nuestro medio cambia, las necesidades cambian, las personas y clientes a los cuales nos dirigimos también cambian, por lo que es fundamental para la supervivencia de las organizaciones evolucionar junto a estas tendencias, incluso provocarlas podríamos pensar. Al decir de Gibson “no se puede conducir hacia el futuro con el piloto automático”. Por tanto, nuevos enfoques, nuevos productos y servicios, en definitiva: nuevas ideas son necesarias para resolver nuevos problemas y desafíos.
La creatividad como habilidad (y por tanto, como una posibilidad para cualquier persona) otorga la capacidad de adaptación a distintos contextos, generando respuestas novedosas y satisfactorias a las diversas necesidades. Todos la usamos para resolver problemas, tomar decisiones, aprender y/o satisfacer deseos. Sin embargo, es una de las capacidades que a veces más tememos, ya que se nos ha enseñado que todo lo bueno está fuera de uno, en forma de estereotipos.
Muchas han sido las formas en que se ha intentado definir la creatividad. Algunas definiciones apelan a la divergencia de pensamiento, otras a la novedad de los resultados, otras a la resolución de problemas y otras al contexto en que ésta se produce. Una forma es pensar a la creatividad como aquella novedad que es útil. Novedad en el sentido de originalidad e incorporación de un nuevo enfoque; y utilidad en términos de que sirve a un propósito y entrega valor. Así, creatividad organizacional tendrá que ver con la capacidad para generar soluciones a los posibles problemas que enfrenta la organización, diseñar productos y servicios que satisfagan las necesidades del mercado, mejorar el rendimiento de la empresa y/o elaborar estrategias para maximizar el potencial de crecimiento.
Desde una mirada más integral, la creatividad:
- Implica la idea de novedad, donde lo resultante es original.
- Implica la idea de cambio, donde lo resultante representa una ruptura con el curso de acción seguido.
- Implica una intencionalidad, donde las acciones no son casuales y los objetivos están claros.
- Debe enfocarse en resultados útiles, en la medida que permitan resolver problemas, mejorar la adaptación al entorno, satisfacer necesidades, entre otras.
- Es una habilidad, por lo que puede ser desarrollada, observada, evaluada y estimulada.
- Requiere de motivación y energía, la cual deriva entre otros factores de la identificación de una brecha entre el estado deseado y el actual.
- Requiere de la puesta en práctica de diversos estilos de pensamiento: divergente y convergente.
- Requiere de un entorno propicio para sucederse. De un contexto para la exploración, la selección y evaluación de ideas y soluciones. Esto no quiere decir que la creatividad sólo puede darse en lugares especiales fuera del trabajo. Tiene que ver más con la posibilidad de generar climas propicios al aprendizaje de forma cotidiana en las organizaciones (Para profundizar este punto revisar: “¿Clima organizacional para la creatividad y la innovación?”)
- Aporta al fortalecimiento de habilidades metacognitivas. Es decir, el desarrollo de habilidades creativas implica preguntarse, al decir ontológico, por el observador (individuo/organización) que somos. Implica preguntarse por los paradigmas con que miramos el mundo y lo posible.
- Involucra una alta capacidad colaborativa, de aprender de los aportes de los demás, de otras visiones, experiencias y especialidades.
Como sea que se mire, la creatividad es un sistema complejo e integral que incorpora un repertorio de habilidades de una persona, grupo y/o organización, las que se desarrollan mediante un proceso sistemático, y requiere de cierto contexto para generarse (o estancarse). Debiera enfocarse a un resultado, dirigirse a la resolución de problemas y desafíos para adaptarse a los cambios del ambiente de forma novedosa y útil.
Fomentar la creatividad involucra un proceso de aprendizaje y el tensionar los paradigmas que han homologado eficiencia, adaptación y maduración con racionalidad exclusiva, lógica, hemisferio izquierdo y administración de una realidad estática. Gran parte de nuestra energía se va en procurarnos una existencia repetitiva, para “asegurarnos que el mañana será como el hoy”, cuestión que no sólo no es posible sino que también limita fuertemente nuestro potencial de supervivencia, innovación y generación de ventajas competitivas de forma constante.
Fuentes:
Meusburger, Peter; Funke, Joachim; Wunder, Edgar (2009): “Milieus of creativity. An interdisciplinary approach to spatiality of creativity”. Springer.
Miller, B; Vehar, J; Firestien, R: “Creativity Unbound. An Introduction to Creative Process”. Innovation Resources Inc. 3rd edition, 2001.
Gibson, Rowan; Skarzynski, Peter (2008): “Innovation to the Core”. Published March 18, 2008. By Harvard Business School Press.
La sustentabilidad de la innovación October 8, 2009
Posted by pablomunozroman in Ecosystem, Innovation, Sustainability.Tags: innovación, sustentabilidad
add a comment
Pablo Munoz
Tradicionalmente la innovación se ha entendido como un valor en sí misma, y cada vez que nos enfrentamos a nuevos desafíos el llamado es a incrementar el ritmo de la innovación, invitando y estimulando al sector privado mediante incentivos e instrumentos de fomento.
Lamentablemente no todas las formas de innovación representan construcción de valor de largo plazo y la simple incorporación de prácticas no asegura una contribución al desarrollo económico, lo cual ha llevado a pensar acerca de la existencia de una gran cantidad de mecanismos contemporáneos de innovación, en sistemas y organizaciones humanas, que no logran resolver los problemas presentes sin comprometer la estabilidad de las generaciones futuras.
Producto de algunos proyectos complejos, en Chile se ha abierto una interesante discusión acerca de la sustentabilidad de las acciones que nos llevarán al desarrollo, entre ellos los asociados a la alimentación de nuestra matriz energética.
Las limitaciones de las tecnologías y los estudios de impacto disponibles restringen una visualización de largo plazo respecto de la huella que dejarán este tipo de proyectos; sin duda las decisiones que se tomen hoy afectarán de manera distinta cada año. Durante el 2009, la organización Patagonia sin Represas ha estado preocupada de la integridad ambiental del territorio en cuestión y, de concretarse el proyecto, es probable que para el 2020, además de la integridad ambiental, estemos discutiendo acerca de la eficiencia de represas que suponían una solución capaz de cubrir nuestras necesidades en el largo plazo.
Acá en Inglaterra, y en el resto de los países que comparten el Mar del Norte, la preocupación y la discusión ha avanzado hacia una nueva dimensión desde donde observar y trabajar la innovación. Ya no es un valor en sí misma, sino que será una contribución en la medida que los resultados que genera no comprometan la estabilidad sociocultural, económica y medioambiental de las próximas generaciones.
Y el tema no se detiene ahí, el centro de investigación en el cual me encuentro (KITE), y otros de la región, han avanzado al estudio de la sustentabilidad de los mismos sistemas de innovación. La razón es relativamente sencilla: el que hoy existan mecanismos de generación de soluciones innovadoras de bajo impacto no implica que estos mecanismos tendrán la misma capacidad resolutiva el día de mañana.
Esto último ha generado interrogantes en torno a la misma naturaleza de la innovación. Ésta se nutre y genera conocimiento, por tanto, si queremos avanzar al desarrollo, nuestra preocupación debiera estar en cómo hacer sostenible el aprendizaje y la creación de conocimiento al interior de las organizaciones y la sociedad en general.
La Sustainable Innovation Conference 2009 que se realiza en Farnham-UK este año, las Universidades de Delft y Maastrich en Holanda, la Universidad de Aalborg en Dinamarca y las Universidades de Newcastle y Manchester en Inglaterra son algunas de las instancias que están reuniendo a industria, academia y sector público a discutir acerca del “quadruple bottom line”; una última línea que va a reflejar no tanto los beneficios de la innovación, sino más bien los resultados de una ecuación que incorpora el impacto de esta última en la sociedad, la economía, el medioambiente y en los mismos mecanismos de innovación.
Publicado previamente en la revista Poder y Negocios
Eco-Innovación y Producción Sustentable October 3, 2009
Posted by felipejara in Europe, Innovation, Sustainability, Sustainable development, economic development.Tags: eco-innovación, innovación, OECD, producción sustentable, sustainable manufacturing
add a comment
Verónica Devenin Vera.
Socióloga, Magíster en Investigación Social y Desarrollo.
Si bien desde hace bastante tiempo la innovación ha sido considerada un driver significativo para el crecimiento económico, en la actualidad el concepto de innovación ha adquirido una nueva relevancia, esta vez en materia ambiental, a través del concepto de eco-innovación.
La eco-innovación ha sido considerada clave para el mejoramiento de las prácticas y desempeño ambiental de la industria. Consecuentemente, la OECD lanzó el 2008 un proyecto denominado Sustainable Manufacturing and Eco-innovation, que tiene como objetivo, entre otros, promover el concepto de eco-innovación y estimular el desarrollo de nueva tecnología y soluciones sistémicas a los desafíos ambientales globales en el mediano y largo plazo.
En el contexto de este proyecto, y como parte de sus primeras acciones, este organismo desarrolló un marco analítico sobre la eco-innovación así como sobre el concepto de producción sustentable.
En relación con la eco-innovación, este marco analítico distingue al menos tres facetas: los objetivos, los mecanismos y los impactos.
Los objetivos, al igual que para el concepto de innovación definido en el Manual de Oslo, están enfocados a los productos, procesos, métodos de marketing y organizacionales; pero además, y como un elemento diferenciador, incluye el ámbito institucional y de las normas socio-culturales. En particular, la eco-innovación en productos y procesos tendería a estar relacionada más bien con desarrollos tecnológicos, mientras que la eco-innovación en marketing, organización e instituciones suele estar ligada a cambios no tecnológicos.
Los mecanismos dicen relación con la intensidad en el cambio de prácticas. De esta forma se identifican al menos cuatro mecanismos: modificación de prácticas, rediseño de prácticas, alternativas a las prácticas existentes o creación de nuevas prácticas. En relación con los impactos, el potencial ambiental depende del objetivo de la eco-innovación, el mecanismo utilizado y la interacción de éstos con el entorno socio-tecnológico.
En el cuadro presentado a continuación se establece la relación entre objetivos, mecanismos e impactos de la eco-innovación.
OECD (2009), Sustainable Manufacturing and Eco‑innovation: Towards a Green Economy
En relación con la producción sustentable, el desarrollo del marco analítico estuvo enfocado en la identificación de cuáles son sus fases evolutivas, distinguiendo seis fases.
Una primera fase evolutiva es el control de la polución, donde la acción es el tratamiento, e implica la implementación de tecnología no esencial (tecnologías de final del tubo).
Una segunda fase es la producción limpia, donde la acción es la prevención, e implica la modificación de productos y de métodos de producción.
Una tercera fase es la eco-eficiencia, donde la acción es la gestión, e implica la gestión sistemática del ambiente, es decir, estrategias ambientales y monitoreo de los sistemas de gestión ambiental.
Una cuarta fase es el pensamiento de ciclo de vida, donde la acción es la expansión, e implica una responsabilidad ambiental extendida, como por ejemplo la gestión verde de la cadena de proveedores.
Una quinta fase es la producción en circuito cerrado (closed-loop production), donde la acción es la revitalización (reutilización), e implica la reestructuración de métodos de producción, es decir, la eliminación o minimización de nuevos insumos (virgin materials).
Finalmente, la última fase evolutiva es la ecología industrial, donde la acción es la sinergia, e implica sistemas de producción integrados, como socios ambientales o parques eco-industriales.
La relación entre producción sustentable y eco-innovación estaría dado por la necesidad de una eco-innovación multinivel para alcanzar las distintas fases evolutivas de la producción sustentable, como muestra el diagrama a continuación.
OECD (2009), Sustainable Manufacturing and Eco-Innovation. Framework, Practices and Measurement. Synthesis Report
En los países desarrollados existe una agenda actualmente para alcanzar metas de eco-innovación y producción sustentable.
Para el caso de países como Chile, de renta media, o países en vías de desarrollo, que recién están adoptando la innovación como eje para alcanzar mayores niveles de crecimiento económico, podemos preguntarnos en qué horizonte temporal podremos estar hablando de una agenda de eco-innovación que permita mejorar nuestro desempeño ambiental en miras a alcanzar una producción sustentable.
Fuentes:
